當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)確立了組織的使命、愿景和核心價(jià)值觀，為組織的未來建立了發(fā)展方向和宏偉愿景之后，最重要的就是要通過戰(zhàn)略規(guī)劃，勾畫出通往愿景的路徑，將愿景轉(zhuǎn)化為可行動(dòng)的規(guī)劃。

    

    六西格瑪不僅是一種改進(jìn)方法，還是一種文化和戰(zhàn)略。組織實(shí)施六西格瑪，可以促進(jìn)企業(yè)文化的變革戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終促進(jìn)組織使命的實(shí)現(xiàn)和愿景的達(dá)成。領(lǐng)導(dǎo)在六西格瑪管理中扮演著關(guān)鍵的角色。實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織以及六西格瑪專家經(jīng)過多年的實(shí)踐，在總結(jié)六西格瑪成功實(shí)施的關(guān)鍵要素時(shí)，不約而同地把領(lǐng)導(dǎo)層的支持和參與作為成功的第一個(gè)關(guān)鍵要素。

    

    成功推行六西格瑪管理并獲得豐碩成果的組織都擁有來自高層的高度重視與越領(lǐng)導(dǎo)，擁有一批精力充沛、直言不諱、知識(shí)豐富的管理者，更重要的是他們能參與到六西格瑪管理中。他們的管理風(fēng)格可能各有千秋，諸如通用電氣公司杰克·韋爾奇的活力，聯(lián)合信號(hào)公司拉里·博西迪的嚴(yán)謹(jǐn)，摩托羅拉公司鮑勃·高爾文的無所不在，但重要的是他們都認(rèn)識(shí)到了支持和積極參與是六西格瑪管理成功的關(guān)鍵。

    

    六西格瑪管理是從上而下推行的，因此六西格瑪?shù)膶?shí)施應(yīng)始終取決于組織的最上層，因?yàn)榱鞲瘳敼芾碜罱K要變革組織的文化，因此，必須獲得高層執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。高層領(lǐng)導(dǎo)要指導(dǎo)制定六西格瑪推行的計(jì)劃，選擇倡導(dǎo)者，分派資源，制定政策支持六西格瑪行動(dòng)，并把六西格瑪管理與組織不斷發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

    

    具體來講，最高管理層的作用包括：

    

    1)制定2——5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)

    

    這些目標(biāo)必須是針對(duì)組織具體情況而制定，并且應(yīng)該由組織戰(zhàn)略目標(biāo)來驅(qū)動(dòng)。六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)包括財(cái)務(wù)方面的、顧客市場方面的、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程方面的以及員工成長方面的。關(guān)鍵是，這些目標(biāo)必須通過實(shí)施六西格瑪才能獲得。

    

    2)授權(quán)一個(gè)推進(jìn)小組

    

    六西格瑪開始實(shí)施時(shí)會(huì)影響到組織的方方面面。領(lǐng)導(dǎo)層的介入就是承擔(dān)以下責(zé)任定義并管理六西格瑪在組織中的形象，以及如何將其要求和利益?zhèn)鬟_(dá)給他人。在大多數(shù)情況下，最高管理者將這些責(zé)任授權(quán)給推進(jìn)小組，而這個(gè)小組主要負(fù)責(zé)制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃并實(shí)施。

    

    推進(jìn)小組的一個(gè)重要工作是確定六西格瑪推進(jìn)的整體目標(biāo)，編制預(yù)算，制定西格瑪推進(jìn)政策和建立基礎(chǔ)架構(gòu)，確保與最高管理層的戰(zhàn)略相吻合。根據(jù)組織規(guī)模大小和復(fù)雜程度，推進(jìn)小組需要不斷對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修改，在2個(gè)星期到3個(gè)月之間，推進(jìn)小組應(yīng)該能夠初步制定一個(gè)推進(jìn)方案。

    

    3)制定推進(jìn)方案

    

    推進(jìn)小組由最高管理層負(fù)責(zé)管理（一般由倡導(dǎo)者擔(dān)任組長）,其職責(zé)包括：

    

    ·確定組織現(xiàn)有績效和預(yù)期績效之間的差距；

    

    ·判定如何實(shí)施六西格瑪才能縮小這一差距；

    

    ·為實(shí)施六西格瑪制定一個(gè)方案。

    

    最初的差距分析可以做得很復(fù)雜，也可以做得很簡單，這取決于組織的需要在分析之前應(yīng)獲得現(xiàn)有績效的可靠數(shù)據(jù)，盡管得到可靠的數(shù)據(jù)要花費(fèi)一些力氣。預(yù)期績效要從長期目標(biāo)中得出。明確現(xiàn)有績效與預(yù)期績效之間的差別很重要，這使領(lǐng)導(dǎo)層有足夠的勇氣認(rèn)識(shí)到進(jìn)行變革的必要性。

    

    一旦推進(jìn)小組完成了差距分析，就要制定一個(gè)初步的方案，方案應(yīng)該包括：

    

    ·六西格瑪組織結(jié)構(gòu)和人員需求；

    

    實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃（啟動(dòng)的時(shí)機(jī)、所需的人員數(shù)量和培訓(xùn)類型等）;

    

    ·財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)（成本和利潤）。

    

    項(xiàng)目的初步計(jì)劃將確保高層領(lǐng)導(dǎo)理解六西格瑪，以及它對(duì)組織產(chǎn)生的經(jīng)營和務(wù)利益。此時(shí)需要有足夠深度的分析，從而使高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會(huì)理解必要的投資和步及的風(fēng)險(xiǎn)。

    

    4)領(lǐng)導(dǎo)層親身參與

    

    六西格瑪管理推行成功最關(guān)鍵的因素是領(lǐng)導(dǎo)重視。領(lǐng)導(dǎo)重視不僅體現(xiàn)在投入的資源上，還表現(xiàn)在其親身參與上，如以各種行動(dòng)帶頭營造六西格瑪氛圍，包括通過郵件、講話、網(wǎng)絡(luò)等各種方式表達(dá)自己對(duì)六西格瑪?shù)膽B(tài)度。在有些組織，高層領(lǐng)導(dǎo)作為倡導(dǎo)者親自參與或指導(dǎo)六西格瑪項(xiàng)目。