在推進(jìn)供應(yīng)鏈計(jì)劃咨詢時(shí)，經(jīng)常遇到的一個(gè)問(wèn)題是供應(yīng)商來(lái)料的準(zhǔn)時(shí)性和質(zhì)量問(wèn)題。企業(yè)希望降低原材料庫(kù)存，學(xué)習(xí)海爾搞T-1/T日配套，結(jié)果供應(yīng)商不能準(zhǔn)時(shí)供貨或者來(lái)料經(jīng)常發(fā)生批次不良，影響了總裝生產(chǎn)效率。雖然企業(yè)加大了對(duì)供應(yīng)商的考核力度，但始終不見效；而且，目前很多供應(yīng)商的利潤(rùn)已經(jīng)很薄，采購(gòu)也不敢過(guò)分處罰。 　　所謂輸出結(jié)果管控就是建立供應(yīng)商臺(tái)賬，對(duì)供應(yīng)商的日常運(yùn)作結(jié)果包括準(zhǔn)時(shí)到貨率，質(zhì)量不良等進(jìn)行記錄，每個(gè)月/季度進(jìn)行排名。并依據(jù)排名情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)/罰款；采購(gòu)配額調(diào)整乃至取消供貨資格。以輸出結(jié)果管控為主的控制模式也會(huì)對(duì)協(xié)力廠商的工廠進(jìn)行驗(yàn)廠并打分，但工作重點(diǎn)還是在結(jié)果管控上。

　　對(duì)供應(yīng)商過(guò)程進(jìn)行管控則是企業(yè)成立跨部門的供應(yīng)商管理小組，對(duì)供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃管控，現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理，車間現(xiàn)場(chǎng)管理進(jìn)行管理提升。外資的一些企業(yè)如施耐德就是采用這種模式，去施耐德的一些配套廠，可以觀察到車間的管理看板的樣式，管理內(nèi)容，表單格式都是統(tǒng)一的。施耐德會(huì)要求供應(yīng)商必須按照仿照施耐德的現(xiàn)場(chǎng)管理模式來(lái)改造它的管理體系。

　　那么到底對(duì)供應(yīng)商輸出結(jié)果還是過(guò)程進(jìn)行管控更合理？這里面涉及到企業(yè)資源投入，效果預(yù)期，供應(yīng)商配合度的問(wèn)題。

　　博革咨詢的觀點(diǎn)是要按照產(chǎn)品類別來(lái)制訂相應(yīng)的管控模式。產(chǎn)品上應(yīng)用的注塑件，五金件，品牌制造商以供應(yīng)商過(guò)程管控為主；而對(duì)包裝材料，紙箱和泡棉等以結(jié)果考核為主。

　　以博革咨詢合作過(guò)的九陽(yáng)公司為例，在與博革咨詢合作內(nèi)部推進(jìn)2年精益生產(chǎn)后，將精益管理推廣到了28家核心供應(yīng)商，主要是五金和注塑件供應(yīng)商。這是因?yàn)榧译娖髽I(yè)對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)價(jià)格較低。這些供應(yīng)商多數(shù)是一些江浙一帶的小型企業(yè)，產(chǎn)值在幾千萬(wàn)，人數(shù)在幾百人，企業(yè)人員流失大，管理水平低，雖然小老板都有意愿滿足九陽(yáng)的要求，但依靠自身來(lái)提升管理水平很困難，九陽(yáng)采購(gòu)單純靠排名和處罰對(duì)提升結(jié)果是無(wú)效的，更換新的供應(yīng)商多數(shù)情況還不如現(xiàn)有供應(yīng)商配合度高。為了提升整個(gè)供應(yīng)鏈的質(zhì)量，降低成本必須是供應(yīng)鏈中的品牌制造商九陽(yáng)來(lái)主導(dǎo)推進(jìn)管理提升。九陽(yáng)與咨詢公司合作，在供應(yīng)商處連續(xù)推行了三年精益生產(chǎn)，部件的制造質(zhì)量，成本，準(zhǔn)時(shí)交付三項(xiàng)指標(biāo)得到了大幅度的提升。九陽(yáng)的精益辦針對(duì)部件生產(chǎn)廠商的特點(diǎn)編制了8個(gè)模塊24個(gè)評(píng)價(jià)要素的精益管理體系，每年對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行過(guò)程驗(yàn)證。

　　如果去看九陽(yáng)的年報(bào)，從其推進(jìn)供應(yīng)商過(guò)程精益管理項(xiàng)目開始，雖然年產(chǎn)值并沒(méi)有大的增長(zhǎng)，但利潤(rùn)率卻得到了較大的提升。