1.Production Analysis Board （生產(chǎn)分析板）

　　通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板，用來(lái)顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。

　　圖例是一個(gè)工序計(jì)劃和實(shí)際產(chǎn)量的對(duì)比。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí)，問(wèn)題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來(lái)。

　　生產(chǎn)分析板是一個(gè)重要的可視化管理工具，特別對(duì)那些剛開(kāi)始走向精益轉(zhuǎn)化的公司。然而，更重要的是，生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的工具，而不是用來(lái)安排生產(chǎn)的工具。生產(chǎn)分析板有時(shí)也被稱(chēng)為生產(chǎn)控制板、工序控制板，或者更恰當(dāng)?shù)恼f(shuō)——是一個(gè)“問(wèn)題解決板”。

　　2.Pull System（庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)混合系統(tǒng)）

　　庫(kù)存超市與順序拉動(dòng)系統(tǒng)可以混合使用——也是通常所說(shuō)的c型拉動(dòng)系統(tǒng)。這種混合型系統(tǒng)通常適用于一個(gè)公司，它小部分型號(hào)，大約20％，的產(chǎn)量占到公司每天總產(chǎn)量的80％。根據(jù)把各種型號(hào)的產(chǎn)量分為（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不經(jīng)常的訂單四種類(lèi)型。D型所代表的是特殊訂單或者維修用零件。要生產(chǎn)這類(lèi)低產(chǎn)量的產(chǎn)品，就必須制造出一種特殊的D型看板——代表一定的數(shù)量。這樣的話(huà)，調(diào)度部門(mén)就可以按照順序拉動(dòng)系統(tǒng)來(lái)安排D型產(chǎn)品的生產(chǎn)順序。

　　3.Push Production （推動(dòng)生產(chǎn)）

　　按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。這樣的系統(tǒng)不考慮下一個(gè)工序?qū)嶋H的工作節(jié)拍，不可能形成精益生產(chǎn)中的連續(xù)流。

　　4.Pull Production（拉動(dòng)生產(chǎn)）

　　一種由下游向上游提出生產(chǎn)需求的生產(chǎn)控制方法。它是組成及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的三要素之一，使用它能消除過(guò)量生產(chǎn)。

　　與之相對(duì)的就是推動(dòng)生產(chǎn)，按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品，然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。

　　5.Process Capacity Sheet（工序能力表）

　　這張表格用來(lái)計(jì)算一個(gè)工作單元里，相關(guān)的每臺(tái)機(jī)器的產(chǎn)量，以確定整個(gè)單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并消除瓶頸。這張表格確定了機(jī)器周期時(shí)間，工具安裝和轉(zhuǎn)換間隔，以及手動(dòng)工作的時(shí)間。

　　 6.Process Village （加工群） 

　　一種按照生產(chǎn)工序，而不考慮產(chǎn)品系列的生產(chǎn)布局方式。精益組織試著把這種過(guò)程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。

　　下面的圖解顯示了一個(gè)自行車(chē)廠(chǎng)加工群和產(chǎn)品系列，這兩種不同布局的對(duì)比。

　　 7.Production Control （生產(chǎn)控制） 

　　用來(lái)控制生產(chǎn)，和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù)，以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。

　　在豐田公司，生產(chǎn)控制部門(mén)是一個(gè)關(guān)鍵的職能部門(mén)。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí)，加速生產(chǎn)節(jié)奏；當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí)，降低生產(chǎn)節(jié)奏。在大批量制造公司里，生產(chǎn)控制只負(fù)責(zé)諸如材料需求計(jì)劃，或是物流等孤立的任務(wù)。

　　 8.Production Preparation Process（3P） （生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程） 

　　一種用來(lái)設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法，可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。

　　一個(gè)跨職能的3P小組，首先檢查整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開(kāi)發(fā)一系列可選方案，并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。小組在訂購(gòu)設(shè)備及安裝前，先使用簡(jiǎn)單的設(shè)施，模擬生產(chǎn)過(guò)程，并進(jìn)行虛擬檢驗(yàn)。

　　 9.Product Family Matrix （產(chǎn)品系列矩陣） 

　　一個(gè)指導(dǎo)精藝思想者識(shí)別產(chǎn)品系列的圖表。

　　這個(gè)公司共有七條生產(chǎn)線(xiàn)，通過(guò)與顧客的討論，他們把裝配工序和設(shè)備排列到一個(gè)產(chǎn)品系列矩陣后，很快發(fā)現(xiàn)A,B,C這三種產(chǎn)品，有著非常相近的生產(chǎn)路徑，可以把它們按照一個(gè)產(chǎn)品系列繪制成為了一張價(jià)值流圖。

　　 10.Policy Deployment （政策實(shí)施） 

　　一個(gè)把公司的縱向及橫向功能與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的管理方法。一個(gè)明確的計(jì)劃（典型的是年度計(jì)劃）要寫(xiě)明準(zhǔn)確的目標(biāo)、行動(dòng)、時(shí)間、責(zé)任，以及衡量的方法。

　　政策實(shí)施的目標(biāo)，是把所有可用的資源，配置到優(yōu)先的項(xiàng)目中去。因此只有那些值得的，以及可以實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目，才會(huì)被接受。這樣可以避免啟動(dòng)許多可能在單個(gè)部門(mén)很受歡迎，但卻未必被跨職能部門(mén)一致同意的改進(jìn)項(xiàng)目。

　　當(dāng)一個(gè)公司在精益轉(zhuǎn)化中取得進(jìn)展，并獲得更多的經(jīng)驗(yàn)之后，這個(gè)過(guò)程就應(yīng)當(dāng)變?yōu)?ldquo;下－上－下”，組織中的每個(gè)部門(mén)，都向管理層提出改進(jìn)性能的建議。在一個(gè)成熟的精益組織中，例如豐田，這個(gè)過(guò)程稱(chēng)為政策管理而不是政策實(shí)施。

　　 11.Plan For Every Person （為每個(gè)人做培訓(xùn)計(jì)劃 ） 

　　一份員工的培訓(xùn)計(jì)劃表，標(biāo)明了員工需要掌握和已經(jīng)掌握的技能。

　　在下面的這個(gè)樣例計(jì)劃中，表格頂端列出員工需要掌握的技能，左邊一列是員工姓名。陰影部分代表員工已有技能的水平。對(duì)應(yīng)空白或是部分陰影的日期，是員工獲得那些必要技能的培訓(xùn)目標(biāo)。在評(píng)價(jià)員工在多過(guò)程操作中，必備技能時(shí)，這個(gè)工具特別有用。

　　12.Plan For Every Part（PFEP） （為每個(gè)產(chǎn)品做計(jì)劃）

　　過(guò)程中每一個(gè)零件的詳細(xì)計(jì)劃，并注明所有與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的信息，這是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵工具。

　　應(yīng)當(dāng)包括零件號(hào)，零件尺寸，每天使用的數(shù)量，準(zhǔn)確的使用位置，準(zhǔn)確的存放位置，訂單頻率，供應(yīng)商，單位包裝規(guī)格，從供應(yīng)商處發(fā)貨的運(yùn)輸時(shí)間，集裝箱規(guī)格和重量，以及任何其它相關(guān)的信息。關(guān)鍵在于要準(zhǔn)確的說(shuō)明搬運(yùn)和使用每個(gè)零件的所有方面的信息。

　　13.Pitch （單位制造時(shí)間）

　　在一個(gè)生產(chǎn)區(qū)里，制造一箱或一個(gè)產(chǎn)品所需要的時(shí)間。

　　計(jì)算單位制造時(shí)間的公式為：

　　單位制造時(shí)間＝節(jié)拍時(shí)間×包裝數(shù)量

　　例如，如果節(jié)拍時(shí)間（每天可用的生產(chǎn)時(shí)間除以每天的客戶(hù)需求）為1分鐘，包裝數(shù)量為20，那么：?jiǎn)挝恢圃鞎r(shí)間＝1分鐘×20件＝20分鐘

　　將單位制造時(shí)間、生產(chǎn)均衡柜，和“有節(jié)奏”的材料搬運(yùn)接合起來(lái)，能夠幫助管理者確定工廠(chǎng)的生產(chǎn)節(jié)奏。

　　14.Plan, Do, Check, Act（PDCA） （計(jì)劃，實(shí)施，檢查，行動(dòng)）

　　一個(gè)以科學(xué)方法為基礎(chǔ)的改善循環(huán)。對(duì)一個(gè)過(guò)程提出改善方案，實(shí)施這個(gè)方案，評(píng)測(cè)結(jié)果，然后再采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在W. Edwards Deming于20世紀(jì)50年代把這個(gè)概念引入日本之后，也常稱(chēng)之為戴明周期（Deming Cycle or Deming Wheel）。

　　PDCA有四個(gè)階段：

　　計(jì)劃：確定一個(gè)過(guò)程的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的改革方案

　　實(shí)施：實(shí)施這些方案

　　檢查：根據(jù)執(zhí)行效果來(lái)評(píng)價(jià)改進(jìn)結(jié)果

　　行動(dòng)：將改革后的程序更標(biāo)準(zhǔn)化，然后再次開(kāi)始這個(gè)循環(huán)

　　15.Pacemaker Process （定拍工序）

　　任何可以確定整條價(jià)值流生產(chǎn)節(jié)奏的過(guò)程。（注意不要把定拍工序，和由于生產(chǎn)能力不足而限制下游生產(chǎn)的瓶頸工序相混淆）。

　　定拍工序通常是價(jià)值流末端總裝單元。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品流，從某個(gè)點(diǎn)一直到價(jià)值流的末端，都是先進(jìn)先出（FIFO）的方法，那么定拍工序就應(yīng)當(dāng)是這個(gè)點(diǎn)。

　　16.Production Lead Time （產(chǎn)品交付期）

　　Production Lead Time（產(chǎn)品交付期，也稱(chēng)為產(chǎn)出時(shí)間throughput time或Total Product Cycle Time總產(chǎn)品周期時(shí)間），產(chǎn)一件產(chǎn)品，從開(kāi)始直至結(jié)束所需要的時(shí)間。在車(chē)間里通常稱(chēng)之為“大門(mén)到大門(mén)”時(shí)間。這個(gè)概念還可以應(yīng)用于產(chǎn)品從開(kāi)始設(shè)計(jì)到結(jié)束的過(guò)程；或是把原材料，經(jīng)過(guò)一系列工序加工成產(chǎn)品的時(shí)間。

　　17.Processing Time（加工時(shí)間）

　　真正用于設(shè)計(jì)或是生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間。通常情況下，加工時(shí)間只是產(chǎn)品交付期的一小部分。

　　18.Process Capacity Sheet（工序能力表）

　　開(kāi)展工序研究的結(jié)果，是制定標(biāo)準(zhǔn)化操作步驟之一。由它，可得一個(gè)生產(chǎn)單元里每一相關(guān)機(jī)器的產(chǎn)量，進(jìn)而確定整個(gè)單元的真正產(chǎn)量。從而發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，消除瓶頸。他包含了機(jī)器周期時(shí)間、工具安裝轉(zhuǎn)換時(shí)間及間隔，手動(dòng)工作的時(shí)間。

　　19.Point-of-Use Storage（使用點(diǎn)存放）

　　把零件和材料存放到操作工序盡可能近的地方。裝配廠(chǎng)增壓器的位置的改進(jìn)就是按照使用點(diǎn)存放的理念進(jìn)行的。

　　20.Pacemaker（節(jié)拍器）

　　一臺(tái)設(shè)備或一項(xiàng)技術(shù)，用來(lái)確定生產(chǎn)節(jié)奏和節(jié)拍時(shí)間。