大野耐一是誰(shuí)？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

    大野耐一其實(shí)生于中國(guó)大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué)）機(jī)械科后，旋即進(jìn)入豐田紡織工業(yè)株式會(huì)社。

    1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。

    據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長(zhǎng)堀切俊雄介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險(xiǎn)的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。

    汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個(gè)銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營(yíng)層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點(diǎn)再來(lái)一遍。

    那時(shí)的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國(guó)差距巨大。在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。用三年時(shí)間趕上美國(guó)！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

    “三年趕超美國(guó)”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標(biāo)讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識(shí)，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場(chǎng)。他日思夜想：為什么美國(guó)的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費(fèi)！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

    眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準(zhǔn)時(shí)化和自働化。讓我們看看這兩個(gè)原則的雛形。

    1. 準(zhǔn)時(shí)化

    關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過(guò)這樣一種構(gòu)想，他說(shuō)：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個(gè)必要的零部件，非常準(zhǔn)時(shí)地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

    大野耐一把豐田喜一郎這個(gè)思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的“準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)”體系。

    首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進(jìn)行加工”的生產(chǎn)方式改變?yōu)?ldquo;根據(jù)產(chǎn)品的加工工藝來(lái)擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間。所謂節(jié)拍時(shí)間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個(gè)，一天的勞動(dòng)時(shí)間是480分鐘，那么就可以計(jì)算出，生產(chǎn)一個(gè)A產(chǎn)品的節(jié)拍時(shí)間是1分鐘。有了這個(gè)節(jié)拍時(shí)間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時(shí)間持續(xù)流動(dòng)生產(chǎn)即可。節(jié)拍時(shí)間是TPS中最重要的概念。

    其次是拉動(dòng)式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計(jì)劃部門把計(jì)劃發(fā)給各個(gè)工序。由于各個(gè)工序發(fā)生故障時(shí)間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫(kù)存。為了解決這些問(wèn)題，大野耐一從美國(guó)超市的取貨受到了啟發(fā)——其實(shí)，大野耐一根本就沒(méi)有見(jiàn)過(guò)美國(guó)超市，只是聽(tīng)說(shuō)而已。但這一點(diǎn)也沒(méi)有妨礙他的思考和獲益——他開始產(chǎn)生了一種沒(méi)有浪費(fèi)的流程假設(shè)?；谶@種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動(dòng)式生產(chǎn)變成了拉動(dòng)式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動(dòng)一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動(dòng)上一道工序的運(yùn)轉(zhuǎn)，從而消除了庫(kù)存。

    2. 自働化

    戰(zhàn)后，日本從歐美進(jìn)口了很多自動(dòng)化設(shè)備。盡管是自動(dòng)機(jī)械，實(shí)際上在每臺(tái)機(jī)床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時(shí)，再去叫修理人員來(lái)修理。

    大野耐一認(rèn)為：這種事真是愚蠢到極點(diǎn)，買來(lái)了自動(dòng)機(jī)械，一點(diǎn)好處沒(méi)發(fā)揮出來(lái)，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？

    他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。

    以前的織布機(jī)在織造過(guò)程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會(huì)出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時(shí)自動(dòng)停車，從而提高勞動(dòng)效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研制這種自動(dòng)跳閘的織布機(jī)。

    在當(dāng)時(shí)的條件下，豐田佐吉既沒(méi)有顧問(wèn)也沒(méi)有助手，既沒(méi)有專門的研究室又沒(méi)有參考資料，他有時(shí)連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費(fèi)了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動(dòng)織機(jī)。

    大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機(jī)械上。

    然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機(jī)械停了，這下組長(zhǎng)可忙壞了，來(lái)回在生產(chǎn)線中奔跑。

    這時(shí)，大野耐一又想出了一個(gè)辦法，裝了一個(gè)燈光顯示板——指示燈，這個(gè)指示燈與各個(gè)機(jī)床相連接，放在一個(gè)地方，哪里發(fā)出異?？梢择R上知道，大大地提高了組長(zhǎng)及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進(jìn)行。

    如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問(wèn)題就會(huì)立刻被表面化，被及時(shí)發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會(huì)想辦法及時(shí)解決這一問(wèn)題。改善由此開始。結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率提升到了95%！

    改變世界的機(jī)器

    大野耐一總是愛(ài)在車間走來(lái)走去，停下來(lái)向工人發(fā)問(wèn)。他反復(fù)地就一個(gè)問(wèn)題，問(wèn)“為什么”，直到回答令他滿意，被他問(wèn)到的人也心里明白為止——這就是后來(lái)著名的“五個(gè)為什么”。

    大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒(méi)有人愿意跟他合作。

    堀切俊雄回憶說(shuō)：“當(dāng)時(shí)，我和大野耐一在一起工作。說(shuō)實(shí)話，他讓人害怕。當(dāng)時(shí)大野耐一到哪個(gè)工廠，哪個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)躲起來(lái)！”

    當(dāng)時(shí)的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒(méi)有夭折。

    為了實(shí)施成功，達(dá)到目的，大野耐一不斷地鼓動(dòng)那些高級(jí)經(jīng)理們。在鼓動(dòng)和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時(shí)間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機(jī)，整個(gè)汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫(kù)存，這時(shí)的豐田不但沒(méi)虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

    大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他于1990年去世。

    正是1990年，一個(gè)周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機(jī)器》，你覺(jué)得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國(guó)麻省理工學(xué)院籌資500萬(wàn)美元的研究項(xiàng)目，是美國(guó)人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為L(zhǎng)eanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個(gè)研究成果掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。

    據(jù)《豐田創(chuàng)業(yè)史》所述：大野耐一所創(chuàng)始的精益生產(chǎn)方式受到來(lái)自各方面的贊揚(yáng)，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式而沽名釣譽(yù)、邀功請(qǐng)賞，反而一再聲稱其思想精髓來(lái)自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對(duì)他們大加歌頌。

    在中國(guó)企業(yè)中，有多少的職業(yè)經(jīng)理人能如此之忠誠(chéng)，想盡各種管理方式將經(jīng)營(yíng)者的目標(biāo)如此之持之以恒執(zhí)行下去？在中國(guó)企業(yè)管理匱乏時(shí)期，難道我們不應(yīng)該呼喚大野耐一式的職業(yè)經(jīng)理人精神嗎？

    總動(dòng)員時(shí)代

    截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時(shí)代的豐田生產(chǎn)方式。事實(shí)上，自上而下的強(qiáng)壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀(jì)80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動(dòng)，工人們要自主研究現(xiàn)場(chǎng)管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)。于是全面的TPS誕生了。其誕生標(biāo)志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個(gè)偉大的原則——活性化原則。

    活性化

    活性化原則的本質(zhì)是調(diào)動(dòng)員工的上進(jìn)心及積極性。和美國(guó)工廠最大的不同是：美國(guó)公司給作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，工人們按標(biāo)準(zhǔn)做就行了。而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的活性化，提倡“現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物”。

    現(xiàn)在的豐田，一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入量產(chǎn)前，都有制造準(zhǔn)備活動(dòng)。以前由技術(shù)人員進(jìn)行的改善活動(dòng)，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會(huì)抽調(diào)出大量的人力和精力來(lái)做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。

    在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現(xiàn)場(chǎng)到處都有著醒目的“改善看板”?？窗宓膬?nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎(jiǎng)勵(lì)都寫在看板上公布于眾。

    在豐田眼里，沒(méi)有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。因?yàn)椋硕枷Ｍ袣w屬感，個(gè)別人的落后也會(huì)在集體向上的帶動(dòng)下，發(fā)生變化。只不過(guò)，時(shí)間不同而已。

    堀切俊雄給我們畫了一個(gè)圖，告訴我們員工的活力是如何一點(diǎn)點(diǎn)被激發(fā)的。他說(shuō)：讓員工做事情，不求100%的改善或者達(dá)到，只要有50%的可能，就開始去行動(dòng)，在行動(dòng)中現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，持續(xù)改善到100%。不要給員工過(guò)高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產(chǎn)生一種成就感，進(jìn)而充實(shí)感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進(jìn)取向上。

    當(dāng)然，發(fā)揮一線員工的智慧進(jìn)行改善，并不表示改善目標(biāo)是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個(gè)角度制定改善目標(biāo)，然后，把目標(biāo)層層分解到每個(gè)班組。

    不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒(méi)有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽(tīng)命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡(jiǎn)單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻(xiàn)寶貴的時(shí)間給公司，如果不妥善運(yùn)用他們的智慧，才是浪費(fèi)。”