5S管理并非突然一次冒出，而是在實踐中根據(jù)所面臨的環(huán)境逐步從1S擴展到5S。從上世紀50年代中期出現(xiàn)到80年代中期成熟大致經(jīng)歷了30年，是緩慢演進而成的。

　　第二，二戰(zhàn)后日本面對特殊的政治環(huán)境。二戰(zhàn)前日本貨質劣價廉，曾是劣質品的代名詞，但由于價格低，尚可對外出口。二戰(zhàn)后，由于美國不但未受戰(zhàn)爭的禍害反享其利，而歐洲也在1947年馬歇爾計劃的援助下快速復興，日本在美軍管治下生產(chǎn)受限，劣質品又難以出口，于是開始在美國質量專家?guī)椭伦呱细倪M產(chǎn)品質量之路。而糟糕的環(huán)境里很難產(chǎn)出高質量的產(chǎn)品，5S應運而生。

　　第三，二戰(zhàn)失敗的日本國民意識和心理狀況。二戰(zhàn)戰(zhàn)敗不但未擊垮日本，反而使他們更加團結，更加有凝聚力，傳統(tǒng)的武士道精神也在企業(yè)里延續(xù)。團結、奉獻、堅韌。不怕吃苦、責任心等這些在我們文化里有些流于口號的東西卻體現(xiàn)在他們每個人身上，有這種基礎，企業(yè)想實現(xiàn)什么目標，一呼百應。有了奉獻精神、責任心、不怕吃苦，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至心甘情愿延長工作時間，使得實施5S幾無阻力。

　　第四，有一批眼光遠大的企業(yè)領袖。二戰(zhàn)后的日本在美軍管治下的經(jīng)濟政治體制催生了一大批具有企業(yè)家精神的人物，他們認為，必須永久改變二戰(zhàn)前日本產(chǎn)品質量低劣的形象，并且態(tài)度堅決。他們都把質量作為企業(yè)立業(yè)之本，并把美國的朱蘭和戴明邀請到日本傳授質量管理知識。對產(chǎn)品質量的追求進而帶出了對5S管理的要求。由于5S是企業(yè)領袖們對產(chǎn)品質量追求的基礎上產(chǎn)生的，5S影響企業(yè)形象和產(chǎn)品質量，所以他們身體力行，對自身也嚴格要求。結果企業(yè)員工上行下效，5S進展順利。

　　第五，日本勞動力成本相對較高。日本勞動力的高成本有三個因素促成：一是在美軍管治下，二戰(zhàn)后的日本仿照美國的工會法制定了自己的工會法并于1946年3月開始實施。在工會帶領下，日本工人通過各種運動迫使企業(yè)主提高工資，從而維持相當水平的工資。二是為對抗共產(chǎn)主義而于50年代推行的維持高工資和高生活水平的計劃。三是為與經(jīng)濟迅速發(fā)展的西歐各國競爭要從根本上改變?nèi)毡镜慕?jīng)濟體質而推行的收入倍增計劃。由這三種因素促成的高勞動力成本使得企業(yè)只能另尋降低生產(chǎn)成本的途徑。

　　第六，日本資源匱乏，必須減少浪費厲行節(jié)約。日本國土狹小，資源不足，加上二戰(zhàn)侵略他國對資源的耗費和美軍轟炸導致國內(nèi)物質基礎的破壞，整體資源越加匱乏。另外，在與歐美企業(yè)競爭中不但要改善質量，更要努力降低成本。資源匱乏和降低成本的要求促使日本企業(yè)設法消除浪費。這在豐田公司體現(xiàn)得最為徹底，事實上5S也正是在豐田公司逐步完善和成熟的。在豐田人眼里，5S不僅有助于創(chuàng)造良好的環(huán)境、塑造企業(yè)形象、增加安全性，更有助于豐田一直致力追求的消除浪費、降低成本和改善質量的目標。

　　第七，日本企業(yè)實行終身雇傭制，加上尊重人、關心人和信任人的企業(yè)文化，令員工以廠為家。這種以人為本的企業(yè)文化可以激發(fā)員工的主動性、積極性、責任心和奉獻精神。這對5S的實施起到了積極作用。而等終身雇傭制瓦解時，5S的意識已經(jīng)形成。

　　還有一個值得注意的現(xiàn)象，早在1922年，美國的福特受泰勒的科學管理思想的影響就已經(jīng)開始在其公司制定并實施CAN—DO計劃（Cleaning up，Arranging，Neat—ness，Discipline，Ongoing Improvement）且從中受益。而5S正是源自福特的CAN—DO計劃，但是CANDO計劃對福特和美國的影響遠不及5S對豐田和日本的影響大，并且60多年后福特還要反過來向豐田學習5S（包括由5S支撐的TPS）。其中的原因就是二戰(zhàn)前后的美國沒有二戰(zhàn)后的日本所面臨的內(nèi)外困境，也就是說，美國當時還沒有催生5S的環(huán)境。由此可見，5S的推行確實需要與之互補的環(huán)境。