近年來(lái)，宣稱(chēng)在企業(yè)內(nèi)推行精益六西格瑪因而取得重大成效者不在少數(shù)，然而卻鮮少耳聞某一企業(yè)真正落實(shí)精益六西格瑪進(jìn)而改變公司持續(xù)改善文化。使得推行精益六西格瑪成為一個(gè)追求流行的活動(dòng)，這是一個(gè)有趣的現(xiàn)象。

　　為何相同的管理方法在企業(yè)中推行，西方企業(yè)及東方企業(yè)會(huì)得到不同的結(jié)果呢？有些研究者歸咎于東西方文化差異造成。但是，仍未能解釋為何東方企業(yè)在推行初期可以得到相當(dāng)耀眼的成果后卻無(wú)法持續(xù)落實(shí)的原因。因此，若僅由精益六西格瑪?shù)拿嫦蛴懻撀鋵?shí)深化程度可能有所不足。本文根據(jù)國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)象分析精益六西格瑪失敗八大原因：

　　原因1：沒(méi)有足夠的緊迫感

　　許多企業(yè)推行精益六西格瑪?shù)闹饕碛赏ǔ?lái)自于客戶(hù)的要求或是質(zhì)量稽查。此一現(xiàn)象在電子相關(guān)產(chǎn)業(yè)尤為常見(jiàn)。來(lái)自客戶(hù)要求對(duì)于推行精益六西格瑪?shù)却艘活?lèi)型變革是很好的起點(diǎn)。但是如果不加以加強(qiáng)宣傳以及強(qiáng)化此一議題的嚴(yán)重性，推動(dòng)精益六西格瑪?shù)膭?dòng)力很容易消磨殆盡，尤其當(dāng)客戶(hù)要求力度減緩時(shí)，很容易過(guò)往的努力在一瞬間化為過(guò)眼云煙。

　　原因2：沒(méi)有建立強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)同盟

　　精益六西格瑪?shù)耐菩羞^(guò)程中，經(jīng)常會(huì)設(shè)立一個(gè)推動(dòng)小組或是持續(xù)改善辦公室負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目及后續(xù)管理工作的推展。但是這樣一個(gè)組織團(tuán)隊(duì)，很多企業(yè)僅將其設(shè)置在質(zhì)量部門(mén)或是生產(chǎn)單位下的一個(gè)臨時(shí)編制組織。這樣設(shè)置基本的考慮主要認(rèn)為精益六西格瑪推行主要著眼于質(zhì)量改善方面。精益六西格瑪項(xiàng)目雖源自于質(zhì)量改善，然而精益六西格瑪項(xiàng)目通常需要跨越許多部門(mén)并且共同合作執(zhí)行。其次，這個(gè)組織設(shè)立在質(zhì)量部門(mén)之下，很容易被企業(yè)員工認(rèn)定為是一個(gè)質(zhì)量改善的活動(dòng)，因而企業(yè)內(nèi)部員工認(rèn)為這類(lèi)的持續(xù)改善工作是增加他們工作量的苦差事。最后，由于層級(jí)設(shè)定的錯(cuò)誤，管理高層的關(guān)注度及決心容易被懷疑及誤解，因此，整體精益六西格瑪?shù)耐菩屑奥鋵?shí)容易遭受阻礙，參與推行成員投入熱情消磨殆盡，致使最后整個(gè)推行結(jié)果又回到原點(diǎn)。

　　原因3：缺乏明確愿景

　　正如錯(cuò)誤一中所描述，許多的緊迫感來(lái)自于客戶(hù)的要求，并不是企業(yè)組織內(nèi)部真正自覺(jué)發(fā)現(xiàn)的企業(yè)危機(jī)，也無(wú)法說(shuō)明客戶(hù)到底要求什么？正因?yàn)槿绱?，公司管理階層以及推動(dòng)小組，無(wú)法提出一個(gè)明確想要達(dá)到企業(yè)狀態(tài)，而常以“我們要達(dá)到六西格瑪?shù)闹瞥膛?rdquo;的口號(hào)當(dāng)作一個(gè)說(shuō)法，雖然這是源自于精益六西格瑪原始精神，但是很難引起內(nèi)部員工的共鳴。有時(shí)甚至連中階及基層主管都不清楚何謂精益六西格瑪？更遑論一線作業(yè)員工。無(wú)法明確的說(shuō)明變革的愿景，就無(wú)法有效的激勵(lì)員工。

　　原因4：未能充分有效宣達(dá)愿景

　　由于企業(yè)管理層及推行小組未能將推行精益六西格瑪?shù)慕M織變革愿景明確的訂定出來(lái)。即使“將達(dá)成六西格瑪制程能力”設(shè)定為愿景，但是也未能夠充分的對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行說(shuō)明。致使企業(yè)員工不清楚企業(yè)推行精益六西格瑪?shù)哪康臑楹危恳约捌髽I(yè)為何需要推行這樣的活動(dòng)？其次，即使愿景的說(shuō)明已經(jīng)做了，但是主管們的行為并未相對(duì)應(yīng)地展現(xiàn)出來(lái)，也讓員工感到迷惑這樣的愿景的真實(shí)性而采取觀望態(tài)度。

　　原因5：未能掃除變革過(guò)程的障礙

　　新制度推行雖然有支持者，同時(shí)亦有反對(duì)者，但有更多觀望者。精益六西格瑪?shù)耐苿?dòng)阻礙常出現(xiàn)于改善項(xiàng)目執(zhí)行與日常工作的沖突。若該項(xiàng)目成員直屬主管未能接受或是認(rèn)同精益六西格瑪?shù)墓芾砘蚴浅掷m(xù)改善方法，就不會(huì)主動(dòng)幫忙及排解項(xiàng)目成員在日常工作中的問(wèn)題及沖突，致使項(xiàng)目成員工作負(fù)擔(dān)加重，此時(shí)如加上其他同僚冷眼旁觀或是訕笑取鬧，就更容易讓項(xiàng)目成員熱情消減以致意志消沉，表現(xiàn)外在行為就是缺席項(xiàng)目討論、項(xiàng)目完成時(shí)間延后、項(xiàng)目質(zhì)量不佳、更影響后續(xù)參與新項(xiàng)目的意愿。

　　原因6：沒(méi)有系統(tǒng)地規(guī)劃短期目標(biāo)及獲取短期成果

　　在組織變革初期，企業(yè)內(nèi)部成員大多是處于忐忑不安狀態(tài)，即使有明確的愿景，了解如何進(jìn)行，但是卻沒(méi)有信心可以達(dá)成結(jié)果。建立初期的信心是重要且關(guān)鍵的步驟。然而許多企業(yè)在推動(dòng)精益六西格瑪?shù)牡谝淮翁暨x的項(xiàng)目并未經(jīng)過(guò)縝密的規(guī)劃，通常挑選企業(yè)內(nèi)部那些陳年無(wú)法解決的問(wèn)題解決，而非挑選影響層面廣且成功率高的項(xiàng)目。第一次項(xiàng)目的成敗，極有可能左右未來(lái)整體組織變革的成敗，不得不慎。

　　原因7：過(guò)早宣告勝利

　　企業(yè)管理層都了解“持續(xù)改善”對(duì)于企業(yè)文化以及組織變革的重要。然而許多企業(yè)對(duì)于改善成果的重視，以及對(duì)“持續(xù)”的輕忽形成強(qiáng)烈的對(duì)比。許多推行精益六西格瑪企業(yè)在第一梯次取得明顯的成效后，即大肆宣揚(yáng)，宣稱(chēng)取得重大的成就。此一作為對(duì)于建立初期的信心是有重大幫助及指標(biāo)意義，因而忽略第二梯次甚至后續(xù)項(xiàng)目的持續(xù)推動(dòng)。久而久之，企業(yè)推動(dòng)精益六西瑪氛圍消失殆盡，組織變革的努力付之一炬。這也是推行精益六西格瑪企業(yè)最常見(jiàn)的現(xiàn)象，殊為可惜。

　　錯(cuò)誤8：未能將變革深入公司文化

　　未能將精益六西格瑪?shù)耐菩屑奥鋵?shí)融入企業(yè)未來(lái)發(fā)展和體制中是最可惜也是常見(jiàn)的事。首先，為了應(yīng)付客戶(hù)的要求，一個(gè)梯次項(xiàng)目執(zhí)行及推展之后就后續(xù)無(wú)力，當(dāng)然也談不上深化的問(wèn)題。其次，未能鼓勵(lì)已經(jīng)完成培訓(xùn)及項(xiàng)目成員繼續(xù)產(chǎn)生貢獻(xiàn)。造成的原因有許多，但主要是這些項(xiàng)目完成產(chǎn)生成效后，即使企業(yè)提出相對(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于員工的職涯發(fā)展幫助不多。尤其是員工參與其他部門(mén)的項(xiàng)目更是顯著。最后，這些已完成的項(xiàng)目未能被有效管理，致使新項(xiàng)目無(wú)法由過(guò)去所累積項(xiàng)目知識(shí)及經(jīng)驗(yàn)加速項(xiàng)目的進(jìn)行。

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