原材料庫存數(shù)據(jù)是最容易獲得的，也最容易考核，多數(shù)公司的目標設(shè)定方式都是基于歷史數(shù)據(jù)逐年降低天數(shù)。一般公司會基于公司的職責(zé)劃分考核物料管理部或者采購部，。

　　博革咨詢輔導(dǎo)過超過30個降低原材料庫存的項目，效果明顯的不多。僅有幾個大幅度下降的都是采用了所謂的“VMI庫存”，簡單說就是讓供應(yīng)商將物料放在制造商處，等用了才給供應(yīng)商付款來實現(xiàn)的。 　　為什么降低原材料庫存這么難？如果單獨挑選出一種物料進行采購-入庫-使用-庫存分析，我們可以發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)品庫存都處于高位，但真的想降低這部分庫存，會發(fā)現(xiàn)基本不可能。

　　由于豐田對TPS的推廣持有的積極態(tài)度，基本上每個推行精益的企業(yè)要么去日本參加過標桿學(xué)習(xí)，要么去國內(nèi)一汽豐田或廣汽豐田參觀過現(xiàn)場。所有參觀過豐田的人都驚嘆于其內(nèi)部的物流體系，部件在需要時恰好運送到總裝工位。

　　一般制造企業(yè)的推進制造系統(tǒng)變革的順序是先導(dǎo)入平衡記分卡或目標管理等來改變公司的績效體系，在績效體系推進2-3年后，發(fā)現(xiàn)很多行動計劃無法落地，開始導(dǎo)入精益變革，通常第一步都是導(dǎo)入5S和目視化管理；然后導(dǎo)入IE改善來提效；隨后導(dǎo)入班組建設(shè)來提升基礎(chǔ)管理水平；第二年導(dǎo)入TPM進行設(shè)備管理，同時有些企業(yè)會導(dǎo)入PPAP過程質(zhì)量控制及六西格瑪項目來提升質(zhì)量。經(jīng)常企業(yè)在推進2-3年精益變革后就開始進入一個平臺期，似乎各項精益工具都應(yīng)用了，也有了一定成效，但與參觀過的世界一流企業(yè)相比，還差了些，于是很多企業(yè)開始將精益從車間推廣到整個供應(yīng)鏈，開始推進計劃及物流變革；供應(yīng)商管理變革。此時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)真正的困難出現(xiàn)了。即使是博革咨詢曾經(jīng)服務(wù)過的國內(nèi)一流的家電企業(yè)如海爾和美的，其物流管理水平對標豐田和通用汽車也有很大差距。

　　每次客戶聽說博革咨詢曾經(jīng)在通用汽車的計劃物流部工作，都提出“為什么汽車行業(yè)能將物流做的那么好？”

　　在博革咨詢看來，汽車行業(yè)物流做的好的基礎(chǔ)是汽車主機廠計劃穩(wěn)定性做的好，而計劃穩(wěn)定性的實現(xiàn)依靠的是主機廠對經(jīng)銷商和零件供應(yīng)商的有效管控。

　　對經(jīng)銷商的有效管控保證了3個月的滾動主生產(chǎn)計劃的穩(wěn)定性；而對零件供應(yīng)商的有效管控保證了零件按時按量按質(zhì)量要求的交付，從而保證了2周內(nèi)日計劃的凍結(jié)，避免反復(fù)調(diào)整日計劃及零件交付計劃。

　　零部件采購計劃模式無非1）基于預(yù)測2）基于主生產(chǎn)計劃3）基于近期的歷史用量4）最大量/最小量。

　　零件可以分為長周期零件和短周期零件。對于長周期零件，基本都是基于預(yù)測或歷史用量，然后增加一定安全庫存。2周-4周的安全庫存是最常見的設(shè)定。

　　對于短周期零件，按理說是基于主生產(chǎn)計劃來供貨，但博革咨詢輔導(dǎo)過的多數(shù)國內(nèi)客戶，主計劃的凍結(jié)期根本無法保障，周一排周三的計劃，甚至有些廠商周一才能給出周二的計劃，不能鎖定主計劃的原因在于客戶急單，部分供應(yīng)商供貨質(zhì)量問題導(dǎo)致的計劃調(diào)整。在這種情況下，要求供應(yīng)商快速供貨的同時，還要保證供應(yīng)商整車送貨，即使供應(yīng)商處庫存很多，多數(shù)制造企業(yè)的原材料庫存都會超過1周。一般公司總經(jīng)理看到這么多原材料庫存，都會問，**廠商就在公司附近，每周送2-3次貨，為什么庫房還要有這么多庫存？

　　博革咨詢以前工作過的一家企業(yè)，其包材采購計劃是由倉庫人員負責(zé)，倉庫經(jīng)理就是由于包裝材料頻繁爆倉，占用了大量車間通道面積而被老板解職。但實際上，在該企業(yè)的生產(chǎn)交付模式下，包裝材料就該占據(jù)這么大面積。負責(zé)采購原材料的計劃員其實沒有什么招數(shù)來降低庫存水平。