一、某汽車零部件公司生產(chǎn)現(xiàn)狀

某汽車零部件公司為提高職工的生活水平，每年進(jìn)行調(diào)薪并提供各種福利。近幾年隨著國(guó)際能源價(jià)格的走高。原材料價(jià)格也持續(xù)提高，但該公司產(chǎn)品價(jià)格沒能同步反應(yīng)，這導(dǎo)致該公司運(yùn)營(yíng)成本上升，利潤(rùn)率降低。共次在產(chǎn)品上的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，導(dǎo)致該公司爭(zhēng)取新業(yè)務(wù)時(shí)需要更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，更加影響了本已不多的利潤(rùn)空間。

利潤(rùn)空間的減少需要通過節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本，提高生產(chǎn)效率來加以彌補(bǔ)。

通過該公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)其主要面臨以下問題:

1、生產(chǎn)方式落后，統(tǒng)一下發(fā)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行推動(dòng)式生產(chǎn)使各車間成為“孤島”?，F(xiàn)場(chǎng)、庫(kù)房存在大量庫(kù)存，占用大量空間和資金，同時(shí)帶來質(zhì)量隱患;

2、設(shè)備管理粗放，很少關(guān)心設(shè)備利用率，設(shè)備停機(jī)、換模時(shí)間較長(zhǎng);

3、現(xiàn)場(chǎng)管理松散，生產(chǎn)效率低。

該公司要想生存和發(fā)展就必須開始進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)和成本控制，要達(dá)到這一目的該公司需要優(yōu)化調(diào)配人員、設(shè)備、資金等資源，使它們發(fā)揮最大效益。“沒有一個(gè)國(guó)家可以在低廉的工資基礎(chǔ)上在全球競(jìng)爭(zhēng)中建立長(zhǎng)時(shí)間的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但可以通過精益生產(chǎn)和精益理念來維系優(yōu)勢(shì)”。

二、該公司精益生產(chǎn)改善方案

借助價(jià)值流圖析法分析，價(jià)值流是當(dāng)前產(chǎn)品通過其基本生產(chǎn)過程所要求的全部活動(dòng)。這些活動(dòng)包括增加價(jià)值和不增加價(jià)值兩部分，簡(jiǎn)單地說包括從供應(yīng)商到工廠制造再到顧客交付的過程。

首先確定實(shí)施精益生產(chǎn)方式的產(chǎn)品線，然后對(duì)選取的產(chǎn)品線進(jìn)行研究。收集數(shù)據(jù)，繪制現(xiàn)階段的價(jià)值流程圖。通過對(duì)現(xiàn)有價(jià)值流程圖的分析，找到需要改進(jìn)的地方并運(yùn)用精益的改善工具提出改進(jìn)方案。繪制未來改進(jìn)后的價(jià)值流程圖，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，驗(yàn)證改進(jìn)效果。

通過對(duì)該公司精益生產(chǎn)的探索和研究，共對(duì)打公司的生產(chǎn)管理方式做了如下改善:

1、目視化管理

為了更方便的掌握生產(chǎn)情況，對(duì)該公司進(jìn)行目視化管理。設(shè)立控制中心，將需要的信息集中展示。按照管理層級(jí)的不同將控制中心分為:生產(chǎn)單元控制中心、工廠控制中心，運(yùn)營(yíng)控制中心。除此之外使用不同顏色定義標(biāo)識(shí)的種類，對(duì)關(guān)鍵的生產(chǎn)控制要素進(jìn)行顏色標(biāo)準(zhǔn)化管理。

①生產(chǎn)單元控制中心

在各車間設(shè)立生產(chǎn)單元控制中心進(jìn)行目視化管理?？刂浦行牡恼故景迳闲枰故久堪嗌a(chǎn)計(jì)劃完成情況、一次通過率、人員培訓(xùn)矩陣、安全通報(bào)、客戶抱怨信息等內(nèi)容。通過控制中心，管理者來到現(xiàn)場(chǎng)后可以對(duì)車間的生產(chǎn)、質(zhì)量、安全情況一目了然?？梢詫?duì)問題立即采取行動(dòng)。

②工廠控制中心

工廠控制中心可以使管理者清楚所有重要指標(biāo)的達(dá)成情況。工廠控制中心包括異常發(fā)運(yùn)、產(chǎn)量、容戶投訴、審核結(jié)果、持續(xù)改進(jìn)等。在這里管理層可以直接了解工廠的各方面情況，為制定工作計(jì)劃提供依據(jù)。

③運(yùn)營(yíng)控制中心

運(yùn)營(yíng)控制中心包括該公司各部門的管理信息，是對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、部門管理狀態(tài)的展示。同時(shí)通過運(yùn)營(yíng)中心。管理者可以掌握公司的財(cái)務(wù)情況，銷售情況。

④顏色標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)化管理

通過定義各種顏色的使用范圍，給工廠內(nèi)部的現(xiàn)場(chǎng)管理和標(biāo)識(shí)提供一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。顏色使用范圍定義如下:

黃色:防錯(cuò)夾具、工裝

紅色:不合格品存放區(qū)域、器具

粉紅:特殊操作指導(dǎo)，如質(zhì)量警報(bào)

紫紅:在制品存放區(qū)域、器具

深綠:員工培訓(xùn)狀態(tài)

薰衣草色:量具存放區(qū)域、器具、校準(zhǔn)標(biāo)簽

淺綠:過程點(diǎn)檢表

橙色:邊界樣件存放區(qū)域、邊界樣件

淡藍(lán):首件存放區(qū)域、換型點(diǎn)檢表

白底黑字:操作指導(dǎo)書

白底藍(lán)字:質(zhì)量控制點(diǎn)

通過目視化管理使車間的現(xiàn)場(chǎng)管理人員和公司管理層清楚他們的職責(zé)和工作日標(biāo)，使他們選徉正確的行動(dòng)方向、做正確的決定。同時(shí)讓員工理解工作要點(diǎn)和工作環(huán)境的重要性。將生產(chǎn)請(qǐng)況和表現(xiàn)用簡(jiǎn)單的方式展現(xiàn)出來，暴露出問題，并迅速開始解決問題，減少了反應(yīng)時(shí)。

2、使用看板進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn)

該公司根據(jù)看板的使用要求實(shí)施了拉動(dòng)系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)。在發(fā)泡車間設(shè)置了超市，并使用信號(hào)看板控制生產(chǎn)。在縫紉車間使用工序內(nèi)看板。在縫紉和縫制車間、縫制和裝配電檢車間使用了工序間拉動(dòng)看板進(jìn)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。

通過實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)，該公司減少了大量在制品庫(kù)存。節(jié)約了下廠的空間面積，減少了生產(chǎn)制造周期。

3、全面生產(chǎn)維護(hù)

全面生產(chǎn)維護(hù)，其目的是致力于建立一套全員參與體系使生產(chǎn)系統(tǒng)的總體效率最大化。主要特點(diǎn)在“全員”和“維護(hù)”。“全員”指全員參與，“維護(hù)”體現(xiàn)在預(yù)防維護(hù)，即發(fā)生問題之前進(jìn)行維護(hù)，消除問題隱患。

該公司進(jìn)行了全面生產(chǎn)維護(hù)活動(dòng)，根據(jù)設(shè)備的特點(diǎn)和使用頻率制定出設(shè)備維護(hù)計(jì)劃。維護(hù)計(jì)劃又根據(jù)實(shí)施的人員和實(shí)施的頻次進(jìn)行分級(jí)，共分為三級(jí)。

一級(jí)維護(hù)由現(xiàn)場(chǎng)的操作者完成，維護(hù)內(nèi)容最簡(jiǎn)單，主要在生產(chǎn)起始點(diǎn)和生產(chǎn)結(jié)束時(shí)進(jìn)行。維護(hù)頻次最高。每個(gè)班都需要進(jìn)行;

二級(jí)維護(hù)由維修部技師和工程師來完成，維修內(nèi)容相對(duì)復(fù)雜。維修頻次在每個(gè)月進(jìn)行一次;

三級(jí)維護(hù)由維修部門工程師來完成，維護(hù)內(nèi)容最復(fù)雜，有時(shí)需要更換備件。維護(hù)頻率為三個(gè)月一次。

對(duì)生產(chǎn)設(shè)備都建立了維護(hù)檔案，包括各級(jí)維護(hù)計(jì)劃，維護(hù)保養(yǎng)操作指導(dǎo)，維護(hù)保養(yǎng)點(diǎn)檢清單等管理文件。通過制定并執(zhí)行分級(jí)維護(hù)保養(yǎng)，使生產(chǎn)線設(shè)備能夠處于最佳運(yùn)作狀態(tài)，減少設(shè)備的故障次數(shù)。

為了達(dá)到良好的效果，公司還制定了全面生產(chǎn)維護(hù)的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)參與維護(hù)的人員給予充分的培訓(xùn)。在培訓(xùn)活動(dòng)中經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員給一線的員工講解設(shè)備工作原理、防錯(cuò)裝置、管線氣路，同時(shí)互相交流經(jīng)驗(yàn)，提升了全員的維護(hù)技能和水平。

為了便于管理，公司成立了全員維護(hù)控制中心。控制中心用關(guān)鍵指標(biāo)來監(jiān)控維護(hù)活動(dòng)的進(jìn)展情況，這些指標(biāo)包括:停機(jī)時(shí)間及原因分析、維修金額、培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行情況、設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)執(zhí)行情況等。

4、應(yīng)用快速換模技術(shù)

該公司發(fā)泡車間包括3條生產(chǎn)線，共14個(gè)發(fā)泡箱。發(fā)泡模具更換較頻繁平均每個(gè)發(fā)泡箱每天更換1次模具。每次更換模具需要1小時(shí)時(shí)間，其中包括半小時(shí)模具的更換安裝，半小時(shí)的模具預(yù)熱。隨著產(chǎn)量的上升，產(chǎn)能顯得日趨緊張，迫切需要減少模具的換模時(shí)間。

產(chǎn)品換型主要包括模具更換和程序更換。模具更換包括將舊模具從模架上卸下，將要使用的模具安裝到模架上，連接出料管，預(yù)熱等步驟。程序更換需要在設(shè)備控制面板選擇相應(yīng)的生產(chǎn)程序。

具體分析:

①將換模過程進(jìn)行錄像，對(duì)各步驟進(jìn)行觀察分析，記錄每個(gè)過程所用的時(shí)間，同時(shí)觀察并記錄操作者在過程每個(gè)階段的行走路線及時(shí)間，對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。通過分析，區(qū)分出外部作業(yè)和內(nèi)部作業(yè)。

②對(duì)內(nèi)部作業(yè)進(jìn)行觀察，找到可能轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠孔鳂I(yè)的部分。同時(shí)使用輔助工具或重組作業(yè)流程將部分內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化成外部作業(yè)。操作人員必須在設(shè)備運(yùn)行中完成所有的外部作業(yè)，一旦設(shè)備停下來則應(yīng)集中全力于內(nèi)部作業(yè)。

經(jīng)過觀察，換模后的模具預(yù)熱部分可以由內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)化為外部作業(yè)，即在換模之前就將模具進(jìn)行預(yù)熱，使模具達(dá)到要求的溫度，在安裝完畢后可以直接進(jìn)行發(fā)泡生產(chǎn)。這樣由之前在模架上預(yù)熱變?yōu)榫€外預(yù)熱，可以節(jié)省預(yù)熱時(shí)間30分鐘。

③持續(xù)改進(jìn)，減少外部作業(yè)時(shí)間和內(nèi)部作業(yè)時(shí)間。定期召開專題會(huì)議，討論減少換模時(shí)間的方法。

5、現(xiàn)場(chǎng)5S管理的改善

5S管理是精益生產(chǎn)方式的基礎(chǔ)，為了加強(qiáng)5S的管理，對(duì)該公司加強(qiáng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)清潔、清理的管理，使現(xiàn)場(chǎng)整潔干凈、秩序井然。在工具存放處進(jìn)行定置定位管理，使工具使用情況一目了然。為了使車間工作環(huán)境能夠徹底改善，在車間增加了綠植，并更換了吸塵設(shè)備使工作環(huán)境得到改善。

為養(yǎng)成5S的素養(yǎng)，在該公司分層審核中增加了5S檢查內(nèi)容，車間員工每天都會(huì)關(guān)注5S的審核結(jié)果。公司對(duì)5S評(píng)審結(jié)果定期進(jìn)行評(píng)審。

技能。提高了公司的管理水平，提高了生產(chǎn)能力，提高了換模速度和設(shè)備利用率，減少了在制品及庫(kù)存。5S管理提升了現(xiàn)場(chǎng)的管理水平，改善了員工的工作環(huán)境，秩序井然的車間提高了員工的生產(chǎn)積極性和工作效率。

通過對(duì)該公司實(shí)施精益生產(chǎn)改善，使該公司的員工在培訓(xùn)、實(shí)踐，再學(xué)習(xí)、再實(shí)踐的過程中逐漸掌握了精益生產(chǎn)的工具和精益生產(chǎn)方式在該公司實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)表明，精益生產(chǎn)管理方式通過杜絕浪費(fèi)，持續(xù)改進(jìn)，可以幫助企業(yè)提高管理水平。