制造系統(tǒng)現(xiàn)狀
　　通過對(duì)制造現(xiàn)場(chǎng)初步了解情況，博革咨詢團(tuán)隊(duì)看到目前制造系統(tǒng)中各方面需要改善的地方，主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行闡述：

　　-員工環(huán)境及參與：

　　1、公司是國(guó)營(yíng)企業(yè)體制，員工穩(wěn)定性較好，目前員工流失率不到每年10%，但是對(duì)于工廠持續(xù)穩(wěn)定的制造質(zhì)量、生產(chǎn)效率等績(jī)效仍然帶來很大挑戰(zhàn)；員工普遍比較年輕，對(duì)我們的人力資源政策有很大挑戰(zhàn)；

　　2、員工采用個(gè)人計(jì)件工資報(bào)酬制，對(duì)于生產(chǎn)管理現(xiàn)代化成為很大阻礙；

　　3、目前的公司范圍內(nèi)的持續(xù)改善工作限于高層以及中層有限范圍內(nèi)的項(xiàng)目改善；合理化建議制度流于形式，沒有真正起到作用；

　　4、員工層次參與持續(xù)改善的機(jī)會(huì)和要求不多，全員的持續(xù)改善開展不夠；沒有自發(fā)的員工團(tuán)隊(duì)參與改善行動(dòng)。

　　5、由于公司收益表現(xiàn)較好，員工持續(xù)改善的壓力不夠。各部門分解的KPI要求達(dá)不到先進(jìn)管理要求，離精益生產(chǎn)要求甚遠(yuǎn)；沒有對(duì)制造系統(tǒng)的有效跟進(jìn)、優(yōu)化提供足夠的數(shù)據(jù)支持；

　　6、沒有有效的“合理化建議”制度，沒有系統(tǒng)的使全體員工納入持續(xù)改善的計(jì)劃和實(shí)施行動(dòng)。

　　7、經(jīng)常有各種先進(jìn)管理思想以及工具培訓(xùn)給予管理人員，但是給予全體員工的培訓(xùn)和解決問題工具、方法不夠。

　　-現(xiàn)場(chǎng)管理：

        現(xiàn)場(chǎng)5S情況做的不好。工廠是新廠房，清潔程度較好，但是“三定”標(biāo)示情況較低；應(yīng)用目視化管理工具很少；在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理水平還比較粗放，沒有對(duì)生產(chǎn)情況進(jìn)行有效受控，有較大改善余地：

　　1.車間地面清潔程度較好，有部分地面線區(qū)域線的劃分，但是沒有統(tǒng)一規(guī)劃物品放置的要求以及地面線標(biāo)準(zhǔn)；5S基本還沒有全面有效開展；車間部分生產(chǎn)區(qū)域照明不足；現(xiàn)場(chǎng)原物料、在制品等堆放較隨意，沒有很有效的管理和分類以及降低庫(kù)存的措施；存在物料標(biāo)識(shí)不明狀態(tài)不清現(xiàn)象；成品擺放較隨意；因?yàn)樯a(chǎn)區(qū)域占用面積大，沒有成品庫(kù)存區(qū)域，所以成品露天擺放在廠區(qū)內(nèi)其他地方；

　　2.沒有有效的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)每小時(shí)的生產(chǎn)狀況數(shù)據(jù)記錄、質(zhì)量數(shù)據(jù)、設(shè)備狀況等信息，不利于管理人員有效監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)、品質(zhì)狀況；

　　3.生產(chǎn)流程并不復(fù)雜，分2個(gè)車間：“自制裝置”和“裝配”，但是生產(chǎn)中存在大量浪費(fèi)現(xiàn)象：過量生產(chǎn)、庫(kù)存、等待、返工、不增值過程和動(dòng)作、搬運(yùn)等；員工對(duì)于消除浪費(fèi)意識(shí)和行動(dòng)非常缺乏，現(xiàn)場(chǎng)的各種浪費(fèi)都存在而且沒有得到重視和引導(dǎo)消除浪費(fèi)。

　　4.生產(chǎn)組織中沿用傳統(tǒng)的大規(guī)模批量生產(chǎn)方式，并且生產(chǎn)批量沒有確定標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行按單生產(chǎn)；工序間的物料停滯等待頓現(xiàn)象比較嚴(yán)重，缺乏整體“物料流動(dòng)”的概念，現(xiàn)場(chǎng)在制品較多；“孤島”式生產(chǎn)；庫(kù)存必然掩蓋問題，使得整體狀況得不到改善；

　　5.生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)異常狀況反映沒有很明顯的信號(hào)，從而不容易使大家關(guān)注；沒有生產(chǎn)時(shí)間損失記錄等；

　　-品質(zhì)系統(tǒng)：

　　1.有實(shí)施必要的品質(zhì)保證體系（ISO9000）以及必要的品質(zhì)計(jì)劃；質(zhì)量問題在整個(gè)工廠里有傳達(dá)交流跡象，但是提高質(zhì)量的重要性仍在生產(chǎn)需要之下；

　　2.品質(zhì)問題基本是事后檢查，沒有跡象表現(xiàn)良好的預(yù)防性品質(zhì)改善；一線員工以及管理人員更重視發(fā)現(xiàn)缺陷，相關(guān)的改善活動(dòng)比較欠缺。

　　3.大多數(shù)質(zhì)檢是按計(jì)劃，在線/在工位上進(jìn)行的。工序的一次合格率不高，沒有應(yīng)用衡量制程能力來改善的跡象，工序的穩(wěn)定性也未得到有效檢測(cè)；

　　4.注意到提高質(zhì)量和生產(chǎn)力的機(jī)會(huì)并制訂了一些計(jì)劃方案。但只有有限的跨功能部門支持力量；對(duì)關(guān)鍵員工進(jìn)行了解決問題方法的訓(xùn)練，但是并沒有被更廣泛地貫徹使用。

　　-運(yùn)作效率：

　　1.裝配區(qū)的設(shè)置沒有按照流程工藝安排布局，大屏在總裝場(chǎng)地上安裝不會(huì)移動(dòng)，等待時(shí)間長(zhǎng)，隱性的生產(chǎn)能力損失嚴(yán)重，生產(chǎn)效率低下，同時(shí)生產(chǎn)質(zhì)量得不到充分保證；

　　2.生產(chǎn)工序工藝流程不合理導(dǎo)致生產(chǎn)安排中效率損失嚴(yán)重，沒有細(xì)分每個(gè)工序要求，必然不能有效控制每個(gè)工序節(jié)拍時(shí)間，進(jìn)而進(jìn)行改善，不斷提高生產(chǎn)效率；

　　3.生產(chǎn)中沒有大量的設(shè)備，也比較缺少設(shè)備綜合運(yùn)行效率（OEE）的概念。損失時(shí)間和停機(jī)時(shí)間沒有區(qū)別。

　　4.對(duì)于有限的設(shè)備以及共裝夾具的使用保養(yǎng)管理不是很規(guī)范；設(shè)備維護(hù)是集團(tuán)統(tǒng)一，需要公司外部資源，導(dǎo)致一旦有維修保養(yǎng)需求，需要時(shí)間等待。

　　5.自制裝置車間內(nèi)生產(chǎn)流程也是屬于“孤島”式大批量生產(chǎn)方式，內(nèi)部生產(chǎn)流程不通暢，生產(chǎn)效率低下，并且看不到改善方向；

　　6.因?yàn)樯a(chǎn)批量大，換型壓力小，但是代價(jià)就是生產(chǎn)周期長(zhǎng)，庫(kù)存大；

　　-物料流動(dòng)：

　　1、客戶要求的LT交貨周期時(shí)間平均約為45天，目前的準(zhǔn)時(shí)交貨率約為50%左右，相當(dāng)?shù)挠唵尾⒉荒軌驖M足客戶需求；

　　2、物料的收貨和出貨沒有按照J(rèn)IT—準(zhǔn)時(shí)化的要求進(jìn)行，對(duì)供應(yīng)商的要求還沒有達(dá)到這種高度；

　　3、供應(yīng)商的供貨狀況有被追蹤調(diào)查或報(bào)告，但是因?yàn)榧s90%為省外供應(yīng)商，采購(gòu)周期較長(zhǎng)，部分海外采購(gòu)原物料交貨周期甚至達(dá)到45天時(shí)間，給原物料庫(kù)存帶來很大壓力；一次成套率70%左右；

　　4、總庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)約為5次，從制造流程情況來看，有較多改善潛力存在；(因?yàn)闆]有庫(kù)存進(jìn)一步的數(shù)據(jù)參考，沒法具體到每部分庫(kù)存的分析)

　　5、裝配車間內(nèi)在制品庫(kù)存542件大屏，約相當(dāng)于1.4個(gè)月客戶需求，制造周期長(zhǎng)；

　　6、自制裝置車間孤島式生產(chǎn)流程導(dǎo)致生產(chǎn)周期長(zhǎng)，再加上生產(chǎn)計(jì)劃問題，不能有效滿足后工序生產(chǎn)問題；

　　7、自制裝置車間與裝配車間之間存在大量庫(kù)存，約相當(dāng)于半個(gè)月客戶需求；

　　8、生產(chǎn)組織方式屬于典型的大批量推動(dòng)式生產(chǎn)，但是客戶需求是要求特殊定制產(chǎn)品，小批量要求，交貨周期要求越來越短；

　　9、廠內(nèi)物料是以非標(biāo)準(zhǔn)包裝數(shù)量的形式儲(chǔ)存的（或者沒有很好的標(biāo)準(zhǔn)化），更加沒有減小物料流通包裝數(shù)量的行動(dòng)（標(biāo)準(zhǔn)化、小批量是精益生產(chǎn)永遠(yuǎn)的要求！）；由于制造流程的流動(dòng)性不夠，在制品庫(kù)存有較大改善余地。

　　10、廠內(nèi)物流還沒有看到任何使用“拉動(dòng)式物流”的跡象。各車間之間的物流分割導(dǎo)致制造的流動(dòng)性差，影響制造周期縮短；

　　-流動(dòng)化制造：

　　1、沒有價(jià)值流的概念，雖然使用了產(chǎn)品族分類并且按照產(chǎn)品族制定制造組織架構(gòu)，但是缺乏流動(dòng)的概念，沒有按照產(chǎn)品族價(jià)值流跟進(jìn)改善整個(gè)流程

　　2、沒有應(yīng)用“制造周期MCT”來衡量目前的制造現(xiàn)狀以及改善幅度；

　　3、公司按照訂單生產(chǎn)，按照訂單發(fā)貨；整個(gè)訂單處理過程有些復(fù)雜，對(duì)技術(shù)處理環(huán)節(jié)會(huì)有較高要求，目前技術(shù)處理周期約為2~10天；

　　4、生產(chǎn)批量沒有標(biāo)準(zhǔn)，按照生產(chǎn)訂單數(shù)量投入生產(chǎn)，沒有持續(xù)不斷減低生產(chǎn)批量的概念。

　　5、物料大批量地在工位間流動(dòng)。但是整體流程方面缺乏流動(dòng)的概念，導(dǎo)致了過度生產(chǎn)；對(duì)在制品庫(kù)存的儲(chǔ)存場(chǎng)地組織仍然是推動(dòng)式的生產(chǎn)方式。

　　從整體情況看，現(xiàn)場(chǎng)管理體系還不夠精細(xì)化，沒有有效的持續(xù)改善體系在起作用，沒有全員的持續(xù)改善的觀念和系統(tǒng)支持。生產(chǎn)運(yùn)作效率體系方面做的不夠。人員狀態(tài)不夠積極，沒有跡象顯示充分參與生產(chǎn)管理與改善。整個(gè)制造體系還有很多改善的余地。