在精益管理中，想法通常是某人或團(tuán)隊(duì)在特定環(huán)境下解決復(fù)雜問題時權(quán)衡的結(jié)果。當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)或管理層沒有采納你的想法時，并不代表你錯了，或者意味著這是個壞主意。團(tuán)隊(duì)或管理層可能會選擇有別于你的方式解決這個問題，但是你的想法依然是有效的---并且它可能在下一次出現(xiàn)類似問題時被采納。

    比如我們經(jīng)常會產(chǎn)生這樣的疑問：應(yīng)該在什么時候使用A3報(bào)告，或什么時候只需要一個創(chuàng)意留言板呢？問題和想法之間有什么區(qū)別？

    精益的顛覆性思考在于深入理解問題，然后嘗試各種想法，看看它們是否有效，然后尋找下一個想法。思想的流動（公司生產(chǎn)力的最終源泉）取決于我們?nèi)粘栴}的理解程度以及我們解決問題的決心---因?yàn)檎嬲值膯栴}很少會簡單地消失。

    當(dāng)你有了一個想法，并把它變成一個可行的解決方案之后，你現(xiàn)在有了第二個問題：你的組織里不是只有你一個人，其他同事需要了解你的想法。

    如果這個想法只與團(tuán)隊(duì)有關(guān)，那么你需要向其他團(tuán)隊(duì)成員以及其他輪班的成員解釋它，它只要在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部或kaizen委員會內(nèi)部溝通即可。如果這個想法對團(tuán)隊(duì)以外的部門也有幫助，那么可以把它作為一個質(zhì)量控制的故事去展示。

    一旦一個問題被解決了，需要確保所有相關(guān)的人員都理解導(dǎo)致解決方案的思路，從而使每個人都理解解決方案的限制因素---它的范圍，它將在哪里起作用，以及它在哪里不適用。

    如果我們回到配套供料的問題上，我記得當(dāng)它在豐田叉車工廠的生產(chǎn)線啟用時，立即產(chǎn)生了物流靈活性的流動問題。隨后，物流部門開發(fā)了一個送料小火車的解決方案，它將小手推車裝在一個笨拙的裝置內(nèi)，可以同時處理配套供料和流動的需求。這一局部解決方案只能通過生產(chǎn)線管理與物流部門的共同努力來實(shí)現(xiàn)。

    一個顯而易見的答案是，有一些問題很簡單（只需要仔細(xì)觀察，問為什么，并解決它），還有一些問題很難，需要更多結(jié)構(gòu)化的思維，這時候可能需要使用A3報(bào)告。