精益與六西格瑪?shù)臓幷?，并不是一個新的話題。自從20世紀80年代，制造型企業(yè)引進精益，運用豐田模式管理生產(chǎn)系統(tǒng)，減少浪費以后，許多企業(yè)放棄了質(zhì)量改進方法轉(zhuǎn)而鐘情于精益，并形成箴言：精益更加簡單，實施更快，無需太多培訓，就能使很多員工參與到其中?，F(xiàn)實情況也確實如此，大多數(shù)企業(yè)所實施的精益項目往往效果更好、實施更容易和見效更快。其實，具有這些優(yōu)點是因為這些項目是針對那些適合于精益解決的問題的。到底采用精益還是六西格瑪，要取決于企業(yè)所面臨問題的類型。

　　很多管理者在沒有完全了解精益與六西格瑪兩種方法的相似性和差異時，會覺得很難取舍，很多時候，因為內(nèi)部主管部門缺乏相關(guān)的知識，好的方法被放棄了，或者沒有被正確使用來幫助解決公司的問題。為了避免成為下一個失敗者，組織應(yīng)謹慎對待下面時常遇到的5種現(xiàn)象：

　　現(xiàn)象一：精益更快、更好，也更省錢

　　請記住，精益對那些適于精益工具的問題很有效，豐田公司并不是從精益開始他們的質(zhì)量改進戰(zhàn)役的，精益來自于他們質(zhì)量改進的努力。

　　現(xiàn)象二：六西格瑪將解決所有問題

　　六西格瑪對改進跨部門流程或者是對那些對經(jīng)營結(jié)果績效改進至關(guān)重要的質(zhì)量問題的改進是最有效的。當應(yīng)用簡單的數(shù)據(jù)分析就可以解決的問題，就不必用實驗設(shè)計來解決。六西格瑪方法適用于重要的、需要尋求突破的業(yè)務(wù)問題的解決。

　　現(xiàn)象三：我們不需要用兩種方法，一個足矣

　　兩種方法都是有用的，有時候甚至同時都是必要的。為了避免改進項目的錯誤啟動或中止，有必要對所有員工進行精益和六西格瑪?shù)呐嘤?，這樣才能確保員工知道兩者之間的相似與差異。如果組織還有其他工具和方法，也可以把它們同時引入，員工會在正確的時間找到使用的時機。

　　現(xiàn)象四：六西格瑪完了，精益也完了

　　持續(xù)改進的方法是與時俱進的，方法的名稱可能有所改變，但是其思想是相同的，從當初的質(zhì)量改進團隊演變?yōu)榱鞲瘳攬F隊、精益團隊，再到現(xiàn)在的精益六西格瑪團隊，以及接下來的什么團隊，這些方法的核心可能是相同的，就像心臟外科醫(yī)生治療心血管堵塞，在20世紀80年代時治療的技術(shù)與現(xiàn)在已經(jīng)不同，過程改進的方法雖然改變了，但是目的是相同的。

　　現(xiàn)象五：我們不再需要任何改進，因為太浪費金錢了

　　如果聽到這樣的言論，你可以問自己一個問題：企業(yè)的績效記分卡是否表明了我們已經(jīng)滿足了業(yè)務(wù)需求和顧客需求，而授權(quán)我們停止改進的活動了嗎？當遇到這種情況時，最有可能的往往是認為改進花費太多，但這些人不理解劣質(zhì)成本或者投資回報率。你也許可以暫停某些項目，但是決不能都停止。因為顧客需求總是在變化的，這就促使組織需要不斷地改變流程去滿足顧客需求。競爭對手并未停止持續(xù)改進，不要因為自己停止改進活動而落后。